民营物管企业产业格局与发展出路

无可否认，目前民营物管企业已在整个行业中占有了大半壁江山，特别是近5年来，随着民营房产企业的快速发展和扩张，民营物管企业的实力也得到了进一步的加强，因此，其服务能力和服务水平将直接决定着整个行业的发展水平。此文，就是想通过不太深入的认知，抛出作者的一点看法,以供参考。

   一、当前物业管理产业格局的形成因素

物业管理产业格局进行了快速的分化，研究其原因有下列五点供参考:

（一）国有企业为了甩包袱，国营体制给属下的物业管理“断奶”衍生；

这部分民营物业管理企业是由原来国营企业内部分解出来，完全脱离原国营企业的隶属关系，实行“断奶”政策而衍生。他们的营业基础是原来国营企业的物业基础面积，一般是过去房产后勤科的模型转换。此类物业管理企业由于“从业人员思想钝化”、“物业服务理念不健全”、“缺乏专业化的打造和学习”等，加之人员关系盘根错节，不能够实行业绩激励和奖惩管理，使所有管理制度、服务标准虚化，实际运行上还类似于过去的房管科后勤机制，他们最大的弊端是尽管民营化，但实际上不能真正走向市场。所以，经营举步维艰，更谈不上发展。但是，也有少部分类似背景的物业管理企业能够做彻底的改制，而走出自己的困境，积极的参与市场的竞争，多数来讲，都处于不温不饱的局面。

（二）国有企业房管科的孕育，锻造了民营物业管理高层而萌生独立运行体制；

物业管理起步以后，首先面临的是房管科的改制问题。有的大型国营企业的房管科领导，凭着多年积累的管理经验及对后市场的分析把握，具有敏锐的市场洞察力，而顺应了时代的潮流，他们以本国营企业的物业管理为基础，与时俱进，成立了独立的民营物业管理企业。类似于这种发展经历的物业管理企业采用了“两栖”类的发展模式，走的路径算比较成功。他们一方面以国营单位的物业管理为基础，另一方面，积极的利用社会、政府资源，参与市场的竞争，形成了道路上“两栖”，经营上内外通吃的产业局面。

（三）民营地产的产业促进，催生了具有裙带民营物业管理的产业模型；

房地产是一块灼热土地上的灼热产业，民营地产抓住了这个机遇，大力发展了民营地产的同时，催生了民营物业管理产业的模型。一般来说，目前，70%以上的民营地产公司都成立隶属自己地产的民营物业公司。他们这样做的原因，一是考虑物业管理里面具有一定的利润，出于“肥水不流外人田”的想法成立自己的物业公司；另一个原因是自己建设的物业自己来管理，可以消化、缓冲与业主之间的矛盾，成为业主投诉地产质量的挡箭牌；第三，考虑适当的时候，参与物业管理市场的竞争，获取可能的利益。

（四）物业管理高级从业人员的内部瓦解分流出新的物业管理贵族充斥市场；

物业管理在自己的发展过程中，由于起步时，具有门槛低、资金需求量不大、人力资源便于组织等特点，一些原物业管理企业中从业的中高层管理者，萌生了自己单独干的想法，借助于对行业的理性把握，成立了属于自己的民营化物业管理公司。这部分企业成立时间较短，承揽项目规模较小，项目数量较少，尚属起步阶段，往往处在一个公司管理一个项目的状态，或者管理少量项目和小规模项目的状态。

（五）以项目为切入点，急切下水的从业或社会人员成立的民营物业管理企。

另有一部分企业，它是由一些物业管理行业从业人员或社会其他人员，在摸索市场过程中，有心的遇到了一些项目，因而即刻组建自己的物业公司，招聘一些专业人员负责日常管理和具体运作。这些项目取得具有偶然因素，因此这部分企业从其一起步开始，就得到了项目有力的支持，开始的时候几乎没有风险，但由于他们具有机会性的投机心理，缺乏对行业基本特性的了解，服务能力与服务水平跟不上业主需求，管理水平也不一定很高，没有具体的规范化管理基础，员工也不够稳定，市场竞争力较弱，只能固守现有楼盘维持生计，很难发展壮大。

纵观以上民营物业管理企业产生的背景，就可以对民营物业管理有个基本总体把握：第一、国有企业的物业基本上还被原国有企业分化出来的物业管理企业所盘踞，尽管他们也属于民营，他们多数不求发展，但求稳定和生存，不管自己管理的好与坏，其领地绝不会让其他民营物业公司涉入半步；第二、具有“两栖”类的民营物业公司，具有很强的市场竞争力，他们既有基础，也有能力驾驭市场的命脉，发展规模和速度比较快；第三、民营地产属下的民营物业管理企业处于良莠不齐的局面，但多数都在管好自己的“一亩三分地”，个别有所发展和壮大；第四，物业企业瓦解出来的新秀具有一定的专业能力，但是拥有市场的硬件能力不够，在市场间隙里寻求生存和发展；第五，以项目为切入点而成立的民营物业管理企业以维持生计为主，市场接应能力不足,日子一般。

二、影响民营物管企业发展的原因

（一）、政策缓慢、环境缺失、基础不牢造成先天性不足；

改革开放的初期，物业管理是什么？怎样做？需要什么政策、环境做？等意识形态领域的东西都没有完善和健全。由于商品房的开发也属于初期，开发量小，物业管理的市场还没有真正形成，国有改制的房改在不平衡的状态下仅仅限于内部体制的改进，不足于冲击市场的形成，在“谁的物业谁管理”和“谁开发谁管理”的思想指导下，民营物业管理企业首先缺失了共同进入市场的环境。另外，物业管理产业化进程不高的情况下，全国物业管理和的物业管理政策相对落后于产业潜在发展速度，所以，使民营物业管理企业失去了政策、条例的实际支持，没有机会进入先期的物业管理市场。由此，政策的缓慢、环境的缺失、基础的不牢使得民营物业企业出现先天性的营养不良，一定程度呈现规模弱势、资金短缺，人才匮乏，缺乏基础项目，缺乏积累等，先天条件不足的民营物业服务企业在激烈的市场竞争中，与国营国有物业服务企业处于不公平、不对等的竞争地位。

（二）、“附庸的身份”使物业管理企业丧失了锻炼机会，不能积极应对市场；

   就民营物业管理企业来说，从“出生地”来思考，多数是在民营地产下建立的隶属公司。此类物业管理运作的基本模式是：建设单位开发，物业管理单位管理。物业管理企业在地产业务链中因处于下游，所以，物业管理几乎在这个领域没有话语权，地产开发中任何单一的组织群都优先于物业公司的整体，物业公司在“溺爱”和“指责”式的模式下，处于劣势状态，物业管理业务运作体现了“奴役”式心理，他们在日常工作中主要是听命、依附、围绕房地产开发建设展开，几乎没有站在物业客户的角度思考问题的机会。使他们丧失了自主运行的激励因素。客观而言，这种“模式”培育了民营物业服务企业的发展，但也存在负面作用：其一，一些民营物业服务企业易于成为建设单位的附庸或全资控股企业，无法摆脱建设单位的控制，形成为建设单位利益的维护者；其二，物业服务企业是从建设单位手里获得物业管理项目，是在相对垄断条件下获得市场。这使得物业服务企业市场拓展上更多地是依附建设单位来“等米下锅”，缺乏市场竞争的动力和意识；其三，物业管理服务运作是围绕房地产开发经营展开，物业服务企业对建设单位具有极强的依附性，缺乏独立思考和独立运作以及探究和建立科学企业发展机制的动力；其四，没有建立起能够经得起市场检验的服务标准和服务质量控制体系，缺乏以顾客为导向的服务机能。即“附庸的身份”使部分民营物业管理企业丧失了锻炼机会，不能积极应对市场。

（三）纯民营物业企业受到市场领地不对称待遇。

纯民营物业管理企业的发展受到市场领地不对称的待遇。所谓纯民营是指没有自己地产做靠山的独立产权的物业管理企业。一是原国营企业的物业管理很难接受民营物管企业的介入，维护自身利益的驱使，使他们“屁股”决定了“脑袋”，国营领地不可侵犯；二是地产开发商大多拥有自己的物业管理公司，纯民营物业企业难以进入；三是政府物业、大型展览馆、体育场馆民营物业管理企业没有广泛的社会关系支撑难以入门。所以，纯民营物业管理企业只能是从市场的周边夹缝中生存。因此，民营物业管理企业大部分仅仅能接纳开发者非自主经营的物业，比如单体银行物业、单体商业物业、单体娱乐场馆、单体写字楼物业、单体别墅、高速公路物业等。而大中型地产商开发的住宅房地产物业、大型展览区、工业园区、国营单位物业等寡头物业份额中，受政府背景、利益保护、品牌保护、生存保护等要素影响，纯民营物管企业几乎没有领地。民营物业管理企业客观面对的是不对称的市场格局，在市场竞争中受到市场领地不对称的待遇。

三、民营物管企业未来发展出路的思考

民营物业管理企业，要在自己的竞争环境中“杀出一条血路”，走自我发展的道路,建议要突破以下六个方面的局限:

第一、不能永远当“儿子”或“老子”——要建立自己的独立经营权；

母子关系的民营物管要做大做强，第一要解决的问题是产权与经营权的关系问题。产权是一个企业所有权、经营权以及剩余利润分配权和控制权的综合体，是企业生存、发展的核心问题。由于历史原因，民营物业服务企业在成立之初往往是投资主体单一、地产全资子公司，企业发展上易于受到大股东或投资者的利益制约，所以难以做强做大。未来的出路是如何与“老子分家”的问题，把产权进行优化，使所有权、经营权分开，搞好投资者回报的比例，然后理顺经济分配权和利润的享有权，体现经营者的价值，才能使类似的物业管理企业脱胎换骨，从而走向市场竞争的行列中。即，不能永远当“儿子”。对于纯民营企业，却正相反。要设法把“老子”变“儿子”，即不能永远当“老子”，主题也是把所有权与经营权分开，要设法让高级职业经理人担纲主角“演戏”，老板学会“看戏”。把老板从创业时期的“累”中解放出来，腾出的时间，投放到研究其他产业兼容上，为企业寻觅新的产业出路，培育未来产业雏形，放眼未来企业价值的滚动增值上。

第二、从自身做起----服务与管理需要切实提升；

对于民营地产隶属的物业管理企业，产权与经营权的划分，解决的是企业为谁而做的问题，服务与管理创新则是民营物业企业自身的核心能力问题。地产企业“溺爱”自己隶属的物业管理企业，不让其参与市场竞争，一方面是从维护自身地产利益角度思考，更重要的是认为自己的物业管理企业没有市场竞争能力，所以就放在自己身边管自己的物业。类似的民营物业公司要达到平等的与地产公司对话，必须首先提高自身的服务和管理能力，才能走出去谋求发展。民营物业服务企业的管理提升主要是在如何处理和优化管理幅度和管理层次、集权与分权关系上，以及物业管理服务和经营微观作业流程的优化上。通过管理创新，提升民营物业服务企业服务档次和管理效率，增强企业发展后劲，才能摆脱母子关系的“溺爱”而进入市场搏击。

第三、市场的量化指标---在于扩大现有规模；

物业管理的产业特性，明确了她是劳动密集型和微利型的行业。要在这个产业背景下生存与发展，必须要靠产业规模的扩大和扩张，才能永续经营发展。其一，抓住自己熟悉的产品，不断扩大规模，形成产业规模化，达到利益规模化；其二、多产品的经营化，提炼成新产品的规模化。民营物业管理不能靠单一的项目特性开发市场，要脱离住宅物业的思路，向银行、政府、体育场馆、历史文物等物业类型发展，才能从中找到新的契机。其三，发展规模大了后，完成了原始积累，科考虑资本的组合与运行，进入其他行业兼容。

第四、从务实走向务虚---找到企业文化力；

民营企业往往不注重企业文化建设，认为文化没有意义，太务虚，其实，文化的作用远远大于我们一般的理解。物业管理的服务特性，已经把服务标准和规范相对淡化，我们可以把服务的过程规范化，服务的细节规范化，但是，因为物业服务具有个性化特征，所以，不管你怎样规范，服务的特性都有可能超出我们想象或总结的规范，所以，物业员工能不能提供及时有效的服务，不仅仅建立在制度或规范上，而更重要是建立在企业的文化上，只有文化才能包容业主的所有需求，员工只有掌握企业文化的底蕴，才能提供无间隙服务，所以，企业必须从务实走向务虚，才能把服务做的更贴心和完美。

第五、从劳动密集中解脱----科技注入生产力；

物业管理企业的成本中，约50%是人力资源成本，要节约物业管理人力资源成本，就必须依赖先进的科技手段。民营物业服务企业要追求利润最大化，就要通过科技创新不断扩张物业管理服务和经营的空间、内涵层面，通过提高物业管理服务的技术含量，降低劳动硬成本的开支，节约经营管理中的其他成本等，来实现物业管理服务经营的全面提升。其二，民营物管企业由于起步晚、原始积累不足、信息化建设相对落后，使管理信息、文化信息、服务信息传播受阻，降低了管理、决策效率。所以加强信息化建设是民营物管企业应该注重的管理要素之一。

第六、解码市场特性---宏观驾驭市场价值层；

市场开发不是一个简单的命题，要解码市场特性，必须认识理解市场特性，才能从宏观上获得市场的价值。其一，要研究解码某类物业项目的市场需求元素一共包括哪些，我们是否提供了完整的服务，我们的服务能不能培育忠诚客户，是否注意了服务的外延宽度和内涵的深度；其二，区域性的物业项目是否开发彻底，是否具有区域大市场的理念，把这个区域市场做足做充分；三、在市场的各个层面是否挖掘了市场剩余连锁价值。比如，与媒体的合作是否开发完毕；与物流配送可不可以结合服务本小区；与附近商业体系能不能建立合作服务联盟等，其次，还有医疗机构等都有提供超值服务的空间。

第七、品质引领市场----强化管理基础是“硬件”。

物业管理的已经从“管理时代”过渡到“服务品质时代”。民营物业管理企业因起步晚，在起步之初，面临生存压力，不得不以开发市场为第一核心，往往在“忙外”的时候，忽视了“安内”。以使物业管理的基础没有建立健全。表现在具体的职能职责不清、流程建设不完善、品质要素没有规划、人力资源储备不足等。由此，造成管理效率低下，市场扩张没有可复制性的管理软件。即便在一个公司，针对不同管理项目，也会出现同在一个公司，具有“百花齐发、百家争鸣”的品质局面。民营物业管理企业要进行长足的发展，必须强化管理基础，把管理基础这个软件做为硬件来思考，并予以建立健全。